X5 Retail Group: сотрудничество со стартапами должно быть эффективным

- На какие направления вы смотрите при поиске стартапов, интересных для X5 Retail Group?

- Мы рассматриваем технологические решения для 4 ключевых сфер ритейла – потребительский опыт, операции в магазинах, цепочка поставок, бэк-офис. Наш фокус при отборе - разработки должны быть измеряемы и коммерчески оправданны, а также готовы к потенциальному внедрению в течение 18 месяцев. Технология должна приносить пользу и экономическую эффективность – снижение расходов, оптимизацию процессов, дополнительные продажи, удовлетворенность и лояльность покупателей. 

Среди основных направлений, которые нам интересны, - создание нового покупательского опыта (решения на повышение лояльности потребителей, частоты визитов, увеличение корзины), автоматизация и повышение эффективности операций в оффлайн магазинах (контроль наличия товара на полках, пополнение полок, контроль наличия и корректности ценников, приемка товара на складе магазина, ускорение обслуживания на кассах), анти-фрод решения для оффлайн магазинов и сервисов самообслуживания, оптимизация операционных затрат (электричество, отопление, кондиционирование и пр.), эффективное использование торговой площади, повышение эффективности управления персоналом, инновационное торговое оборудование, решения для контроля и поддержание свежести продуктов, повышение эффективности и безопасности процессов на распределительных центрах (инвентаризация, сбор заказов, погрузка/разгрузка, перемещение паллет, хранение), повышение эффективности и безопасности при транспортировке (решения "Антисон", ассистенты водителя для снижения аварийности и хищения грузов из транспортных средств, сбор и анализ данных с датчиков транспортных средств, обслуживание и оптимизация эксплуатационных расходов транспортных средств), контроль качества товаров, контроль свежести, снижение потерь от порчи, вкл. инструменты предиктивной аналитики (особенно для категорий «фрукты», «овощи», «фреш»).

Отдельный сегмент – привнесение на территорию оффлайн ритейла решений, которые с ним не связаны, что создает дополнительный трафик. Например, сейчас мы активно развиваем сеть постаматов в магазинах «Пятерочка». Планируем проект по размещению зарядных станций для мобильных телефонов. Получается, что человек, заходя в магазин за таким сервисом, осуществляет и покупки продуктов.

Сейчас нашим основным фокусом являются решения, которые будут иметь выраженное влияние на P&L компании, т. е. на ее расходы и доходы.  И тут важно уделять внимание тем направлениям, где эффект рычага будет максимальным. Так у нас сейчас 15500 магазинов по всей стране, и если мы найдем решение, которое нам позволит, скажем, сократить расходы на операции на 1% или увеличить пропускную способность на 1%, то в конечном итоге это будет большой финансовый эффект для компании из-за самого масштаба бизнеса. В компании работает более 270 тыс. человек, это еще один рычаг для повышения эффективности. Если есть решение по оптимизации и повышению эффективности в HR, для нас это может иметь сильное положительное влияние. То же касается логистики – у компании собственная логистическая инфраструктура, состоящая из 42 РЦ и около 4000 собственных ТС. Оптимизация затрат на логистику приведет к существенному экономическому эффекту для компании. Ну и самое главное - наши покупатели. У компании сейчас 70 млн уникальных покупателей, которые генерируют выручку компании (1,5 трлн. руб. в прошлом году). Если какое-то решение позволит нам повысить продажи хотя бы на 1%, то эффект масштаба будет тут максимальный.

- У вас накоплен большой опыт сотрудничества с российскими стартапами. Как вы выбираете решение, кто доходит до внедрения?

- Наше главное ожидание от новых решений – оптимизация текущего бизнеса, максимальный рост эффективности бизнес-процессов, сокращение затрат на их реализацию. В нашем случае это в широком смысле автоматизация как можно большей части процессов – в магазинах, на складах, в бэк-офисе. В результате мы сокращаем издержки, становимся более конкурентоспособными с точки зрения цены для покупателя и направляем высвободившиеся средства на развитие.

В целом, пока мы более сосредоточены на оффлайн, чем на онлайн-решениях. Главная задача сейчас – оптимизировать существующий бизнес, и стартапы, решая наши задачи в этой области, могут достаточно быстро зарабатывать деньги.

Процесс управления инновациями в Х5 построен по принципу воронки -  на первом этапе мы отбираем стартапы, решения которых потенциально могут представлять интерес для нашего бизнеса, общаемся с ними, оцениваем какая технология и компетенции есть «под капотом» предлагаемого решения. На данный момент в нашем pipeline около 800 проектов. Порядка 400 из них прошли этап бизнес-моделирования, где надо выполнить следующие условия: решение может представлять интерес для нас и его реально встроить в бизнес-процесс, представленная технология уникальная, и есть адекватная команда с подтвержденным опытом работы или проектами в других сетях.

Чуть более 100 проектов добрались до стадии пилотирования. Если здесь бизнес-гипотезы подтверждаются, и мы видим, что технология повлияла на бизнес-процесс с каким-то положительным показателем, то уже можно достаточно четко и с меньшим риском планировать проект на roll out. Сейчас у нас 14 внедренных проектов. Думаю, что в ближайшее время конверсия по внедрению будет увеличена.

- Какие вы предлагаете стартапам условия для сотрудничества?

- Прежде всего, сотрудничество с Х5 даст стартапам возможность реализовать свои проекты в более чем 15 000 магазинах и 41 распределительных центрах в 65 регионах присутствия в России. Это огромные инфраструктурные возможности и опыт крупнейшей розничной компании страны. Мы со своей стороны готовы рассматривать вариант покупки решения или сервиса, разработанного стартапом, но не рассматриваем поглощение или просто инвестиционные вливания как таковые. Скорее мы говорим о сотрудничестве, о новых финансовых перспективах. Представьте объем cash flow, если вы внедрили свое решение в 15 тысячах магазинах наших сетей.

- И в какие сроки удается внедрить проекты?

- В среднем, стадия пилотирования длится 2-3 месяца. Это та фаза, в рамках которой мы проводим замеры бизнес-результатов. Некоторое время занимает подготовка к ней. Решение по пилоту до определенной суммы вложений принимает один человек – директор по стратегии. Если какой-то проект требует больше инвестиций на пилотирование, то собирается специальный комитет по инновациям в составе четырех человек.

- Кто берет на себя затраты на стадии пилотирования?

- По-разному. Если компания достаточно стабильная и зрелая, но мы не до конца убеждены в результативности их проекта, то они могут предложить взять затраты пилотирования на себя с целью доказать, что решение работает. Другой случай – стартап не может взять затраты на себя, но мы верим в перспективу его проекта и берем финансирование пилота на себя.

- А кто работает со стартапом во время пилотирования?

- Наши сотрудники, входящие в состав дирекции по стратегии. Ищем, анализируем, отбираем стартапы, проходим с ними этап бизнес-моделирования, готовим к защите на инвестиции в пилот. При успешном результате передаем решение в проектный офис, где его уже доводят до стадии завершения. С нами сотрудничает техническая команда, которая дорабатывает продукт, тестирует его, занимается интеграцией с ИТ-решениями компании и т.д.

- Вы уже проанализировали огромное количество решений. Можете сказать, в чем заключался секрет успеха у тех, кто остался с вами, и в чем причина неудач проектов?

- Главная боль любого стартапа – как упаковывать свое решение в бизнес-продукт с прогнозируемыми показателями эффективности. Очень часто, даже отобранные технологии и продукты мы вынуждены дорабатывать под себя, «вживлять» решение в процессы, воздействовать на рычаги, через которые реализуется экономический эффект, параллельно помогая стартапам начать мыслить категориями бизнеса и развивая их в том числе. Вот почему стартапы, не прошедшие отбор, это, как правило, решения с непроверенной бизнес-гипотезой: то есть решение работает, но никак не влияет на продажи или не вписывается в наши бизнес-процессы без каких-либо тяжелых и дорогостоящих доработок.

Например, проект в области видеоаналитики – распознавание наличия конкретного товара. Решение реагирует на отсутствие уже одной банки напитка или коробки молока. Тем самым оно с высокой частотой осуществляет уведомления персонала об этом. Сотрудники получают слишком много информации, они не успевают постоянно выкладывать на полку недостающую банку. Постоянно отрываются от других задач. Получается, что технология работает, а бизнес-процесс – нет.

Иногда просто не работает технология. В лаборатории – да, а в масштабе – нет. Другой случай - решение уже выполняется одним из функционалов существующей ИТ-системы, или в ближайшее время планируется расширить ее функционал.

Отбор проходят те стартапы, решения которых потенциально могут представлять интерес для нашего бизнеса, если мы понимаем, что можем проверить этот концепт здесь и сейчас, рассчитать потенциал его тиражирования и соотношение цена/эффективность. Проще говоря – мы проходим через целый ряд критериев, отработанных годами, который приводит команду инновационных экспертов из всех областей ритейл-компетенций (операции, логистика, маркетинг и т.д.) к простому ответу – полетит или нет.

Например, решение по видеоконтролю очередей, где в результате на 15% снизилось количество жалоб, и на 8% повысилась пропускная способность кассового узла, что повлияло на выручку компании. Затраты на установку железа, камер, серверов и оплату лицензии за программное обеспечение были перекрыты теми преимуществами, которые мы получили при повышении выручки магазинов. И сам проект оказался масштабируемым.

Масштабируемость – вообще очень важный параметр. Часто стартап делает хорошее решение в лаборатории, но физически не способен его распространить на большой объем. А мы, как бизнес, получаем серьезную выгоду, когда решение масштабируется на весь объем магазинов группы.

- В рамках нынешнего отбора в X5 Lab вы впервые решили обратить внимание на зарубежные стартапы. Почему?

- Российский ритейл проделал большой путь в развитии, однако мировой ритейл старше и опытнее. Задача скаутинга не только в поиске технологий, но и в возможности их практического применения. Мы заинтересованы в развитии покупательского опыта и экономии времени наших клиентов. В этом аспекте в Европе много разработок, которые нам еще предстоит развивать, например, решения в самообслуживании»

Есть локации, где венчурный капитал очень сильно развит. И решения, которые предлагают там стартапы, более зрелые и бизнес-ориентированные. Часто они уже оттестированы или куплены другими ритейлерами. Более зрелые решения как раз представляют для нас повышенный интерес. Мы рассчитываем, что в случае с зарубежными стартапами этот путь будет более быстрым и интересным с точки зрения экономических эффектов.

Важной локацией для нас сейчас выступают страны СНГ, Прибалтика и Израиль, где высоко развита стартап-среда, и нет серьезных языковых, культурных и дистанционных барьеров с Россией. До конца года запланированы проекты в Азии и Европе, в том числе в Сингапуре, Японии, Китае, Испании и Германии.

Заявки от стартапов принимаются до 17 сентября на сайте программы.